אחת הדרכים המרכזיות לאסוף מידע אמיתי מהשטח הוא  סקר עובדים המסייע להבין מה מניע את האנשים ומה גורם להם לשקול לעזוב. ארגונים שמשתמשים בו נכון מקבלים תמונה ברורה של מה שקורה בתוך הארגון, ויכולים לפעול לפני שבעיות קטנות הופכות לגדולות. השאלה היא לא אם לנהל סקר, אלא איך לעשות את זה באופן שמייצר ערך אמיתי לכל הצדדים.

מה גורם לעובדים לאבד מוטיבציה?

ירידה במוטיבציה לא קורה ביום אחד. היא מצטברת מתחושה שקולות האנשים לא נשמעים, שהדברים שמפריעים להם ממשיכים לקרות שוב ושוב, ושהמנהלים מקבלים החלטות בלי להתייחס למי שמושפע מהן. עובד שמרגיש שהוא לא נראה ולא נשמע יכול להישאר בתפקיד מבחינה פיזית, אבל לנתק את עצמו ממה שהוא עושה ולהפסיק להשקיע.

ישנם גורמים ספציפיים שחוזרים אל פני השטח בשיחות עם עובדים: חוסר בהירות לגבי ציפיות, תחושת חוסר הוגנות בחלוקת עומסים, ומשוב שמגיע רק כאשר משהו השתבש. כאשר שלושת הגורמים האלה מתקיימים יחד, ההשפעה על המחוברות של העובדים ניכרת והיא מורגשת גם בתפוקה וגם בתחלופה.

הדרך לשנות את המצב מתחילה בשאלה פשוטה: מה העובדים חושבים? לא מה שהמנהלים מניחים שהם חושבים, אלא מה הם אומרים כאשר מאפשרים להם לדבר בצורה בטוחה ואנונימית. התשובות לא תמיד קלות לשמיעה, אבל הן נקודת המוצא לשינוי אמיתי שמשפיע על כולם. ארגון שמוכן לשמוע גם את מה שלא נוח לשמוע הוא ארגון שיכול לצמוח.

מה הופך סקר עובדים לכלי מועיל?

לא כל סקר מייצר תובנות שניתן לפעול לפיהן. סקרים שמכילים שאלות כלליות מדי, שמנוסחות בצורה שמובילה לתשובות חיוביות, או שהתוצאות שלהם מאוחסנות בתיקייה ומעולם לא מוצגות לעובדים, לא מצדיקים את ההשקעה. הם אפילו עלולים לגרום נזק, כי העובדים מרגישים שמילאו סקר ולא קרה כלום.

סקר שעובד מנוסח בשפה שהעובדים מבינים, שואל על נושאים שהארגון מסוגל ורוצה לשנות, ומאפשר תשובות פתוחות לצד שאלות דירוג. שימוש בשאלה כמו "מה דבר אחד שישפר את חייך בעבודה?" מניב לרוב תשובות ממוקדות יותר מאשר שאלות כלליות על שביעות רצון. ניסוח השאלות דורש חשיבה מוקדמת על מה רוצים לדעת ומה יכולים לעשות עם הידע הזה.

הזמן שמוקדש לניתוח התוצאות חשוב לא פחות מהסקר עצמו. כאשר מנהלים ו-HR מזהים דפוסים חוזרים, מציגים אותם בפני הצוות ומגיבים עם תוכנית ממשית, הסקר הבא כבר יזכה לאחוזי מענה גבוהים יותר. העובדים מבינים שזה כלי שמוביל לשינוי ולא טקס שנתי ריק מתוכן. האמון הזה בכלי הוא נכס ארגוני שמתפתח לאורך שנים.

אילו נושאים צריך למדוד?

ישנם נושאים שמופיעים בעקביות ברשימות של הגורמים לשימור עובדים: איכות ניהול ישיר, תחושת פיתוח מקצועי, שיתוף במטרות הארגון ותחושת הגינות. עם זאת, לכל ארגון יש גם נושאים ייחודיים שחשוב למדוד לפי ההקשר שלו, כמו סביבת עבודה פיזית, גמישות בשעות, או תרבות של תקשורת פתוחה בין דרגים שונים.

מבנה מומלץ לסקר יכלול כמה נושאים עיקריים:

• מחוברות לעבודה - האם העובד מרגיש שמה שהוא עושה תורם למשהו גדול יותר מהמשימה עצמה?
• איכות הניהול - האם המנהל הישיר מתקשר בצורה ברורה ומייצר סביבה תומכת ומכבדת?
• פיתוח מקצועי - האם יש הזדמנויות ללמוד ולהתקדם בתוך הארגון בצורה ממשית?
• שיתוף ביעדים - האם העובד מבין לאן הארגון הולך ומהו חלקו האישי בדרך?

תדירות הסקר גם היא שיקול חשוב. סקר שנתי אחד נותן תמונת מצב, אבל לא מאפשר זיהוי מוקדם של בעיות. ארגונים שעובדים בצורה חכמה משלבים סקרים קצרים, ממוקדים ותכופים לצד סקר מקיף אחת לשנה. הסקרים הקצרים מאפשרים לתפוס שינויים בזמן אמת ולהגיב לפני שהבעיה גדלה ומשפיעה על יותר אנשים.

מה קורה כשמתעלמים מהממצאים?

הסכנה האמיתית אינה בניהול סקר שמגלה בעיות, אלא בניהול סקר ואי-עשייה דבר עם הממצאים. עובדים שמשקיעים זמן במענה ולא רואים שום תגובה מסיקים מסקנה אחת: הדעה שלהם לא חשובה. זה מצב גרוע יותר מאשר אי-ניהול סקר מלכתחילה, כי הוא יוצר ציניות שמתפשטת בין הצוות ומקשה על אמון עתידי.

ארגון שמציג בפני העובדים את תוצאות הסקר, מסביר מה מוכן לשנות ומה לא ומדוע, ומתחייב לפעולות קונקרטיות עם לוח זמנים, יוצר תרבות של אמון. העובדים מרגישים שמה שאמרו נשמע, גם אם לא כל בקשה מתממשת מיד. שקיפות בתגובה לממצאים, אפילו שקיפות על מגבלות, חשובה לא פחות מהפעולות עצמן.

כאשר מידע מהסקר מגיע לרמת הנהלה בכירה ומתורגם לשינויים ממשיים, כמו שינוי בתהליכי העבודה, הכשרות נוספות, או שיח גלוי על אתגרים, העובדים מחברים בין מה שאמרו לבין מה שקרה. החיבור הזה הוא שיוצר את הרצון לענות על הסקר הבא ואת האמון שהתהליך שווה את הזמן שמשקיעים בו.

כמה זמן לוקח לראות שינוי בארגון?

ציפייה לשינוי מהיר לאחר סקר ראשון היא לא ריאלית. תהליך הטמעת תובנות מסקרים לוקח זמן, כי הוא דורש שינויים בהתנהגות ניהולית, לא רק בנהלים. מנהלים שמקבלים משוב שלילי על סגנון הניהול שלהם צריכים זמן לעבד, ללמוד ולשנות. שינוי תרבות ארגונית הוא תהליך הדרגתי שמצריך סבלנות ועקביות לאורך זמן ממושך.

עם זאת, ישנם צעדים שניתן לעשות מהר: להציג את הממצאים, להודות בבעיות שזוהו, ולתת מענה מהיר לנושאים קטנים שניתן לשנות בלי תהליך ארוך. גם צעד קטן מהיר משדר שהסקר לא היה תרגיל שיווקי, ושמישהו אכפת לו לאסוף מידע ולפעול לפיו בצורה מיידית ועם כוונה אמיתית.

ארגונים שמנהלים סקרים באופן עקבי על פני שנים בונים בסיס נתונים שמאפשר להם לזהות מגמות, להשוות ביחידות שונות ולראות את השפעת ההחלטות שקיבלו. ההשוואה הבין-שנתית היא לרוב המקום שבו הערך האמיתי של הנתונים מתגלה, ואיפה שרואים אם השינויים שנעשו אכן מורגשים בשטח ומשפיעים על המחוברות.

כיצד לגרום לעובדים לענות בכנות?

אנונימיות היא אחד התנאים החשובים לקבלת משוב אמיתי. עובדים שחוששים שתשובותיהם יזוהו ועלולות להשפיע על יחסם עם המנהל, או על מסלול הקריירה שלהם, ידווחו מה שנראה להם בטוח לדווח ולא מה שהם באמת חושבים. לכן, כשמשתמשים בפלטפורמה חיצונית לסקרים, מומלץ לוודא ולהסביר לעובדים כיצד הנתונים מאובטחים ומי יכול לראות אותם.

בנוסף לאנונימיות, קצר זמן המילוי הוא גורם חשוב שמשפיע על שיעורי המענה. סקר שלוקח יותר מעשר דקות למילוי יזכה לאחוזי מענה נמוכים יותר, וייתכן שהמענה הוא של העובדים המחוברים ממילא, כלומר לא של אלה שהסקר הכי צריך להגיע אליהם. כאשר הסקר ממוקד ורלוונטי לחיי היומיום של העובדים, יותר אנשים ישלימו אותו ויתייחסו אליו ברצינות.

• בחרו פלטפורמה שמבטיחה אנונימיות ושתפו את העובדים בצורה ברורה כיצד הנתונים מוגנים
• שמרו על הסקר קצר וממוקד, עדיף עד 15 שאלות שרלוונטיות ממש לחייהם בעבודה
• תנו הקשר לפני השקת הסקר: הסבירו מדוע הסקר נערך ומה יעשו עם התוצאות שיתקבלו

כאשר העובדים מרגישים שהסקר הוא כלי אמיתי ולא פורמליות שנתית, רמת הכנות בתשובות עולה. ואחוזי המענה הגבוהים הם לבדם אות שהתרבות הארגונית בריאה ושאנשים מרגישים שיש טעם להשתתף בתהליך ולהשקיע בו.

מה ההבדל בין ארגונים שמקשיבים לאלה שלא?

ארגונים שמקשיבים לעובדים ופועלים לפי הממצאים נוטים לשמור על עובדים לאורך זמן, למשוך מועמדים שמחפשים מקום עבודה שמכבד אנשים, ולבנות תרבות ארגונית שמאפשרת לאנשים להביא את המיטב שלהם לעבודה. לא כי הם מקדישים לכך חלק גדול מתקציבם, אלא כי הם יוצרים תחושה שקולות נשמעים ושדברים משתנים כאשר יש צורך.

ארגונים שאינם מקשיבים ממשיכים להתמודד עם אותן בעיות שוב ושוב. הם מזהים עזיבה של עובדים טובים ותוהים מה קרה, מגייסים מחדש ומשקיעים בהכשרה, ואז מגלים שהדפוס חוזר על עצמו. העלות של אי-הקשבה גבוהה יותר מהעלות של ניהול שיטתי של שיחה מתמשכת עם הצוות.

כשאנשים יודעים שיש להם ערוץ לגיטימי ובטוח לשתף מה קורה מבחינתם, הם משתמשים בו. זה לא דורש תשתית יקרה, זה דורש נכונות להקשיב, לקבל ביקורת ולפעול. ארגון שמשלב הקשבה מובנית עם פעולה עקבית בונה יתרון שקשה לחקות ושמשפיע על כל שכבות הארגון לאורך זמן.

כמה מילים לסיום

הקשבה לעובדים היא לא רק עניין של אקלים ארגוני טוב, היא החלטה עסקית עם השלכות מדידות. ארגון שבונה מנגנוני שיח עם העובדים, שמנתח את מה שהם אומרים ושפועל לפי הממצאים, מתמקם טוב יותר בשוק עבודה תחרותי. העובדים שנשארים, שמביאים את המיטב שלהם ושממליצים לחברים לבוא לעבוד אצלכם הם אלה שמרגישים שמישהו מקשיב להם ושזה משנה משהו.