גלית

אנחנו חייבים לשלוט במספרים של התוכנית העסקית, כי הם אלו שמגדירים לנו את הסיכונים הכספיים וההזדמנויות שלנו בעסק וככה אנחנו לומדים לתמחר טוב יותר את העסק שלנו ולנהל נכון יותר את הציפיות של המשקיעים או של הבנקים, לגבי ההחזרים של ההשקעות הנדרשות.

הצעד הראשון – סקירת השוק, לתאר את החברה, איזו קטגוריה של מוצרים ושירותים אתם פועלים. נשמע טריוויאלי? אז לא. לדוגמה, חברת yes ממצבת את עצמה כספקית תוכן ושידורי טלוויזיה, בעוד ש-HOT ממצבת את עצמה כחברת תקשורת. התחרות של שתיהן שונה. yes מתחרה ב-HOT בתחום הטלוויזיה, אבל HOT מתחרה גם בבזק על תשתית, ובחברות האינטרנט על קישוריות ותקשורת. הקטגוריה תשנה את המספרים בתוכנית העסקית. הבנצ'מרק של עלויות המשאבים, תהליכים, השקעה שיווקית, טכנולוגית ודיגיטלית, כוח אדם יהיו שונים. סקירת השוק של המתרחש בתחום בישראל ובעולם וללמוד מניסיון של חברות אחרות, חייבת לכלול מחקרים קיימים, הזדמנויות ובעיות, אסטרטגיית התקשורת והמותג שלהם. מה נרטיב שלהם? מהי הזהות שלהם?

צעד שני – אסטרטגיית המוצר- יש לקבוע מהי אסטרטגיית המוצר והשירותים של החברה שתיצור בידול והעדפה מצד הצרכנים. איזה ערך מוסף יהיה לכם ולאיזה קהלי מטרה עיקריים.   אם מדובר בסטארט-אפ חדשני, יש לבחון תגובות לרעיון/לבטא של המוצר/השרות, גם אם הם עדיין אינם קיימים ולבצע הרצות ראשוניות לבחינת המוצר או השרות.

צעד שלישי – אסטרטגיית המחירים- יצירת מודל ההכנסות, שמתחיל באיפיון קהל המטרה העיקרי של החברה. מה מחירי השוק, כמה יהיו הצרכנים מוכנים לשלם כדי לקבל את שירותי החברה? רגישות למחיר איזה מחיר יגרום להם לנטוש חברה מתחרה ולעבור אליכם?    

צעד רביעי – הוצאות והשקעות כלליות- בניית מודל ההוצאות הקבועות והמשתנות (הנהלה וכלליות, טכנולוגיה, תפעול, לוגיסטיקה, פיתוח מוצר, שיווק ,מכירות, מימון) ופירוט ההשקעות הנדרשות. תקציב השיווק מאוד חשוב. כי בלי חשיפה ומודעות למוצר שלכם, לא יהיו מכירות. החברה צריכה לייצר תוכנית עסקית תלת שנתית לפחות (מלא לשכוח שלב אפס בתוכנית העסקית, לפני שלב עליה לאויר )  ולתאר את תחתית בור המזומנים, זה סכום ההשקעה, שבעלי המניות צריכים להזרים. גם פה, כמו במודל ההכנסות, יש להתחשב בגורמים בלתי צפויים. מניסיוני, ההוצאות גדולות בעד 30 אחוז, מהמתוכנן.

צעד החמישי מכניסים את הנתונים לגיליונות אקסל, מחשבים שלוש עד חמש שנים קדימה, תלוי בתחום, ומתחילים לבחון את המספרים. בודקים את הרגישות במודל ההכנסות. אופטימי, פסימי וריאלי. מה ההשפעה על השורה התחתונה (רווח/הפסד) ,באי עמידה בתחזיות של ההכנסות וההוצאות. זאת בעצם התוכנית העסקית. כולה מספרים וניתוח שלהם ומסקנות לגבי התכנות עסקית ומודלים פיננסים.

התוכנית העסקית שונה מתוכנית האסטרטגיה שיווקית, שעוסקת בעיקר בדרך לחיבור החברה ללקוחותיה, יצירת ערך מוסף ודרכים ליצירת מערכות יחסים מתמשכות עם הלקוחות, באופן שהלקוחות ישארו נאמנים ומעריצים.

צעד שישי -  תוכנית תזרים מזומנים, שונה מהתוכנית העסקית. אתם עלולים ליפול אם לא תתכננו את תקבולי המזומנים כמו שצריך. יכולה להיות לכם חברה מעולה, אבל המשקיעים יתייאשו ובאמצע הדרך ותישארו בלי מזומנים, כי הציפיות לתזרים ואיזון פיננסי, שיצרתם לא יתממשו, בזמן המצופה.

אל תתנו לכלכלנים ולסמנכ"לי הכספים לדכא אתכם. הם כל הזמן יציקו לגבי המספרים וזה תפקידם להיות תמיד פסימיים.

אתם צריכים להיות אופטימיים ולשים לעצמכם יעדים גדולים, שירגשו אותכם ואת השוק ולמצוא פתרונות יצירתיים, לכל המשברים שיגיעו והם יגיעו. יש מלא חברות שהתחילו עם מודל עסקי אחד ועם זמן שינו לגמרי אותו, בהתאם לצורך שהם גילו. החוכמה של מנהלים טובים, היא התשוקה שלהם והיכולת שלהם לפעול ולקבל החלטות ולתמוך בעובדים שלהם והיכולת שלהם לתקשר כל הזמן, ברמה האישית והקבוצתית, להקשיב, כדי שאנשים יוכלו לדבר, להתחבר רגשית ולחבר את כולם: העובדים, הלקוחות, הספקים ובעלי המניות.

בהצלחה!

 

 

מצאתם טעות בכתבה? כתבו לנו